Если рассуждать о вложениях (или в данном контексте скорее вкладе) руководителя в сотрудников (мы обсуждали эту тему на последней встрече Клуба руководителей), можно заметить несколько разноплановых закономерностей, которые проявляются в большей части бизнесов и у большинства руководителей.

Вот они:

— В основном вопрос «вкладываться или не вкладываться» в сотрудника встает у руководителя в тот момент, когда вкладываться уже совсем поздно — когда сотрудник уже перегорел, перестал уважать руководителя/ценить компанию, смотрит на сторону и пр. И в этот момент (если решение все-таки положительное) приходится вкладываться на порядок больше, чем до переломного момента, а результат в итоге выходит до обидного небольшим.
При этом если бы чуть раньше заметили, если бы поговорили по душам, если бы вовремя распознали струнки мотивации именно этого человека, дали бы ему высказаться и пр. — результат вышел бы в десятки раз лучше, но… история не знает сослагательного наклонения.

— Сложно, если руководителю достается целая группа таких, остывших и разочарованных (необученных, невыслушанных, неприласканных) сотрудников (например, по наследству от предыдущего руководителя), однако в этом случае есть шанс, что сама смена руководства (свежий взгляд, другой подход, новые отношения) для кого-то послужат хорошей встряской и возможностью переключить тумблер вовлеченности в голове. Если же руководитель и подчиненный одни и те же, несколько лет проработали вместе и хорошо знают друг друга, одному уже не хочется вкладываться, а другой не готов оценивать этот вклад и что-то менять.

— Часто руководители пытаются подменить эмоциональный (энергетический, назовите как угодно) вклад финансовым. Они думают (а иногда и говорят часть этого вслух): вот мы заказали корпоратив за полмиллиона на 20 человек, теперь полгода можно ничего не делать. Или — мы привезли звездного московского тренера на день за те же полмиллиона, — теперь год с людьми можно и не разговаривать, мы же в них вкладываемся! На самом деле одно никак не заменяет другое.
Вкладом может быть далеко не только обучение (повышение квалификации) и информирование, но и:

  • личное время руководителя,
  • его советы,
  • регулярная, а не от случая к случаю, заинтересованность в настроении и успехах сотрудника,
  • участие (в том числе в форме просто выслушивания),
  • обратная связь (в том числе критическая),
  • готовность подождать и/или перенести какое-то событие/контроль/задачу,
  • второй (третий) шанс,
  • поиск подхода именно к этому человеку (подбор языка, формулировок, примеров, близких ему),
  • личная финансовая помощь и эмоциональная поддержка,
  • вдохновление (в том числе собственным примером),
  • работа по синхронизации ценностей человека и компании и пр.

— Очень сложно одному человеку (собственнику или генералу) вкладываться одновременно в большое количество человек, поэтому важнее всего вкладываться в непосредственных подчиненных (замов, среднее звено, если речь идет о структуре), чтобы они имели ресурсы вкладываться уже в своих подчиненных.
Кстати, подчас именно поэтому не могут (точнее могут очень ограниченно) масштабироваться структуры, в которых именно собственник остается основной движущей силой для всех остальных.

— Если с работающими энное количество времени сотрудниками все чуть более очевидно, то весьма сложно понять, а стоит ли вкладываться в совсем зеленого новичка, не будет ли этот вклад преждевременным, и не возникнет ли потом разочарование и сожаление о зря потраченных усилиях. Скорее всего, здесь самому руководителю стоит еще на этапе собеседования/приема на работу определиться, готов ли он рискнуть и вложиться именно в этого человека, и уж если да, последовательно двигаться в этом направлении.

Дилемма «вкладываться или не вкладываться» как таковая встает редко. Большая часть руководителей прекрасно понимает (о ура!!!), что вкладываться нужно. Вопрос, когда, в кого и как вкладываться, чтобы это давало максимальную отдачу.